文/《商界評論》記者 王海天
2011年7月底以來，上海的地鐵站內突然出現瞭一組奇特的廣告。除瞭普通廣告都會有的宣傳信息，價格昂貴的廣告位，還有琳瑯滿目的日用品圖片，這不是簡單的視覺告知，而是一種“商品”陳列。從洗衣粉到牛奶再到可樂，日常的生活用品幾乎都有，每一件商品旁邊還標有價格和二維碼。
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如果你不是一個智能手機用戶，可能還不理解這一系列廣告的用意。對那些智能手機用戶而言，隻要安裝瞭二維碼識別軟件，這組有些奇怪的廣告就會變成一個實實在在的“墻上超市”。在手機上打開“掃描條形碼和二維碼”功能，攝像頭對準產品二維碼，該商品就出現在瞭手機上，再點擊“購買”，商品就“掉入”購物車中。接下來的流程就和一般的B2C完全一樣瞭，支付、配送，交易完成！
從線上到墻上
這組業務的名字是“無限1號店”，它是由B2C網站“1號店”推出的。在韓國，零售巨頭樂購也在做著同樣的事情，旗下的電子虛擬超市Home Plus推出後，樂購的線上B2C銷售額增長瞭130%，線下實體超市的銷售額也有所增長。
Home Plus的主張是“let the store come to people”(將商店帶到人們身邊)。於是Home Plus在地鐵站的隔離墻上，建起瞭虛擬超市。盡管是虛擬的，但是商品與實體店並無二致。所有等待地鐵的人，隻要願意，都可以拿出智能手機來，用手機下單。
一般人眼中很平常的地鐵墻壁，卻能被Home Plus當作貨架，將“Waiting time(等待時間)變成Shopping time(購物時間)”，這確實是一項偉大的創意。
而最近的1號店正處於被沃爾瑪收購的興奮狀態中。2008年7月1號店正式上線，平安保險控股之後，沒有實現網上藥店的佈局，大有退出之意。今年5月18日，沃爾瑪收購京東商城失敗，遂入股1號店，平安保險獲利10倍高興退出。
來看一下1號店是怎樣來打造“墻上超市”的。地鐵站的一面“商品墻”隻有“6.5米×1.5米”大小，最多隻能容納80種商品圖片，而1號店中的實際商品種類達到瞭10萬多種。而Home Plus虛擬超市的做法是租下整片隔離墻，陳列商品遠比一塊廣告板要豐富。所售賣的大都是一些生鮮肉和蔬菜，主打的概念是“上班路上買好菜，下班回傢即可做飯”。因為所售商品不同，1號店在這一點上作出瞭最大的改動，其主要展示商品選擇瞭夏季飲料、防暑藥物、洗護用品等。
相比之下，這個創意的核心是“商品墻”的技術層面。“商品墻”最核心的部分就是位於商品下面的二維碼識別，手機客戶端軟件(掌上1號店)可以掃描這個二維碼，進而識別出用戶所選購的商品。
“本土”這堵墻
Home Plus有樂購強大的實體資源支撐。樂購1999年就進入瞭韓國，在當地深耕十數年，已經建立較為完備的物流配送體系。創立於2008年的1號店，三年以來，銷售額雖然發展迅猛（去年達到8.05億），卻沒有Home Plus那樣“歷史悠久”的物流背景。
就在物流價格方面，我們把1號店和其他B2C企業比較一下，便會發現兩個實際操作問題：打包麻煩、重量易超標。1號店的產品主要是快速消費品，它們不像3C數碼和圖書那樣，體積外形趨於標準化易於打包。比如食用油、洗衣粉、尿不濕……
這樣一單包裹不僅打包費事，而且重量也比普通包裹重。普通包裹一般在1～3斤左右，而1號店的包裹平均在5斤左右。而且在1號店，你隻有購物滿100元才可以免運費，並且還得不超過5公斤。而凡客、卓越這樣的企業卻經常“大赦天下”，全場免運費！
雖然是模仿韓國的Home Plus,但1號店和Home Plus還有很多不同的地方。其一，Home Plus是傳統零售商的佈局，而1號店是現代電商的佈局。其二，Home Plus提供的蔬菜生鮮類產品，其更加符合手機購物的特點，因為重復購買率比較高；而1號店提供的日用品並不是每天都有購買需求。例如洗衣粉，食用油等。
最後，Home Plus成功的最重要因素在於：手機的全方位應用已很普及和成熟，手機不僅可以購物，甚至身份驗證開門都能通過手機完成。但在中國，手機購物的消費習慣還遠未能培養起來，即整個移動電子商務的大環境gps車隊監控系統還不夠成熟。
來把無限1號店和同屬移動電子商務的掌上淘寶比較一下。無限1號店和掌上淘寶，一個已經是網購巨頭，一個還在起步階段，兩者在用戶規模、品類、用戶粘性上比較，1號店都比不過淘寶。掌上淘寶比無限1號店還有一個更大的優勢是：掌上淘寶可以借力同為阿裡巴巴旗下的支付寶。不要小看這個小小的支付寶，通過它，就可以進行手機在線交易。
墻上超市無疑給消費者帶來瞭更好地購物體驗。但目前的無限1號店，並不支持在線支付，隻支持貨到付款。那些習慣瞭在線支付的消費者，換一種支付方式，無疑會影響他們的消費體驗。
那麼，無限1號店的意義在哪裡？雖然1號店的官方沒有給出客戶用二維碼購物完成瞭多少訂單與銷售額，但是“墻上超市”的概念與廣告確實提升瞭1號店的人氣，同時為1號店的品牌帶來瞭較為廣泛的傳播。
隨著無限1號店一系列廣告的下檔，與其說這是一次移動商務的佈局，不如說是1號店的一次宣傳推廣。從廣告到墻上超市，最後還是回到瞭廣告。
誰的1號店？
在網上零售這塊，中國區是沃爾瑪的短板，沃爾瑪利用資本整合1號店，明顯比自建一個網上平臺更快捷。如果沃爾瑪最終絕對控股1號店，那麼沃爾瑪就可以放手整合1號店。但是1號店的創業團隊似乎不願意出讓全部股權。
雖然1號店董事長於剛否認1號店和沃爾瑪存在控股權之爭，但是種種跡象表明不是那麼回事。京東董事長劉強東曾在微博爆料說，因為沃爾瑪打算全盤控股京東，才導致京東不與其合作。以沃爾瑪這樣世界巨頭，當然不會甘願隻做一個小股東。
最近，1號店又被曝出六位事業部總監出走，種種跡象都表明沃爾瑪意圖控股1號店。
毫無疑問的是：沃爾瑪的註資的確解決瞭1號店面臨gps車隊管理的很多問題。首先就是資金，其次是物流、商品品類等。但是，今天的電商企業，每一個都在燒錢，自建物流要錢，人力要錢，後臺系統研發要錢……除非1號店被沃爾瑪絕對控股，否則沃爾瑪就沒燒錢動力，1號店就會玩不下去瞭。
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